De vijf Best-Practices naar een succesvol Service Oriented Architecture (SOA) Programma

Veel bedrijven worstelen met de vraag: ‘hoe kunnen we succesvol gebruik maken van de huidige SOA-initiatieven’. Een veel gehoorde opmerking daarbij is dat SOA-programma’s vaak versnipperd zijn en een te sterk technisch karakter hebben. Door dit technische karakter sluit het te weinig aan bij de bedrijfsstrategie en de belevingswereld van het management. Veel bedrijven struikelen dan ook over het succesvol implementeren van een SOA-programma.

Bij het Microsoft SOA/BP congres van afgelopen januari in Amerika was bovenstaande vraag het centrale thema. Presentaties over onder andere de hype rond SOA gaf duidelijk aan dat veel klanten nog weinig kennis hebben van het ontwikkelen en inzetten van een SOA. Zorgelijk is dat er maar weinig SOA-programma’s succesvol afgerond worden. Erik Svenson, Strategist van Microsoft, zag de volgende uitdagingen (‘challenges’) waarmee de huidige SOA-programma’s te maken hebben:

• De business case is moeilijk te kwantificeren
• SOA Governance is inconsistent
• Organisatie cultuur belemmeren voortgang
• Implementatie kosten kunnen hoger zijn
• Veel producten hebben een lage kosten/baten verhouding
• Weinig SOA beheervaardigheden

Daarnaast is het lastig om de juiste succesfactoren van een SOA-programma te identificeren, waardoor het moeilijk is om achteraf het succes van een SOA-programma vast te stellen. Als productleverancier legde Microsoft de nadruk vooral op het succes van de eigen ‘SOA’-producten zoals BizTalk, Windows Workflow Foundation (WF), Windows Communication Foundation (WCF) en dat Microsoft SOA naar het grote publiek heeft gebracht. In zekere zin heeft Microsoft daar wel gelijk in, maar bedrijven zitten niet te wachten op hoe makkelijk de producten werken en hoe lang de feature lijsten zijn, maar hoe service georiënteerd werken succesvol de business kan ondersteunen.
Ondanks deze sombere feiten kan een SOA juist het succes van een bedrijf bepalen. Verlagen van de beheerkosten, IT in lijn met de business brengen, verhogen van de applicatie kwaliteit, service georiënteerd denken en niet uitfaseren van succes volle legacy systemen zijn enkele voorbeelden van SOA-programma’s die een grote positieve invloed hebben gehad op bedrijven.

Het stappenplan
Jack Calhoen, CEO van Accelare, presenteerde een zeer interessant stappenplan van Best-Practices om effectief en succesvol een SOA-programma te implementeren. Maar wat zijn dan nu de Best-Practices om een effectief SOA-programma te starten? Welke punten zijn belangrijk en welke factoren bepalen uiteindelijk het succes van een SOA-programma?

Stappenplan naar een effectief SOA-programma

In ieder geval hebben de huidige succesvolle SOA-implementaties aangetoond dat er een grote business betrokkenheid moet zijn. Er kan gesteld worden dat, indien de business geen integraal onderdeel uitmaakt van een SOA-programma, er geen succesvol SOA-programma kan zijn. Een SOA-programma moet daarom op business niveau gestart worden.

1. De ´Value Map´
Start met de punten van de huidige bedrijfsstrategie helder te maken. Daarmee bereik je dat er een verbinding gelegd wordt naar de uiteindelijke services die geleverd moeten worden. Een goede manier om dit helder te maken is een ‘Value Map’.
Een ‘Value Map’ is een diagram dat op een aantal gekozen attributen een vergelijking maakt met de concurrenten in de markt. Welke attributen zijn volgens de strategie belangrijk. Geef per attribuut aan (´hoog’, ‘middel’ of ‘laag’) een waarde voor de eigen strategie en een gemiddelde voor de rest van de industrie. In dit diagram wordt heel duidelijk wat de onderscheidende factoren zijn ten opzichte van de andere spelers in de markt.

Value map van Starbucks

De ´Value Map´ van Starbucks maakt dit als voorbeeld heel duidelijk. Veel branchegenoten hanteren de strategie om klanten te trekken door een snelle kop koffie voor weinig geld aan te bieden. Starbucks heeft hier duidelijk een onderscheid in willen maken, veel kwaliteit in een goede ambiance en op veel plaatsen beschikbaar. De prijs is daarbij veel minder van belang.
Met deze methode wordt op een eenvoudige en heldere manier de bedrijfsstrategie inzichtelijk. Laat dit diagram de basis zijn voor de rest van het SOA-programma en maak hiermee iedereen bewust van de bedrijfsstrategie.

Overigens is de ‘Value Map’ niet zozeer bedoeld om een nieuwe bedrijfsstrategie te ontwikkelen, maar om inzicht te krijgen in de strategie en daarmee een heldere link te creëren met de services die geleverd moeten gaan worden.

2. Enterprise Capability Model (ECM)/Heatmap
De volgende stap is om het huidige bedrijfsmodel van opereren (‘Operation Model’) uit te drukken in de vorm van processen. Vaak worden de huidige bedrijfsprocessen beschreven als een set van interne activiteiten, zonder te kijken naar de processen over de bedrijfsonderdelen heen (enterprise brede processen). Ook worden de processen naar klanten of externe leveranciers niet beschreven, terwijl hier vaak de business kansen liggen. Door deze interne blik zijn er in de loop van de afgelopen jaren veel losse, niet geïntegreerde applicaties ontstaan.
Om een ‘Enterprise’ brede en service gerichte organisatie te krijgen is een hogere abstractie laag boven de huidige processen nodig. Deze abstractie laag kan uitgedrukt worden als een ‘Capability Model’. Dit is een model waarin mensen, processen en technologieën centraal staan en toegespitst zijn op een specifiek doel.

Een ‘Enterprise Capability Model’ (ECM) onderscheidt drie families van ‘capabilities’ binnen de organisatie:

1. strategic capabilities’ (lange termijn, zoals ‘branding’, communicatie etcetera)
2. ‘enabling capabilities´ (ondersteunend, zoals HR, Training etcetera)
3. ‘core capabilities’

De ‘core capabilities’ zijn de ‘capabilities’ die verder in het SOA-programma uitgewerkt gaan worden. Deze ‘capabilities’ kunnen het beste gegroepeerd worden langs de ‘Procesflow’ van de organisatie. Dit zal uiteindelijk een set van producten en servi-ces opleveren, die vanuit de business gedreven zijn. Dit in tegenstelling tot veelal niet-succesvolle SOA-programma’s, waarin de services op een te laag (te technisch) niveau beschreven zijn en niet vanuit de business.
De ‘capabilities’ zijn niet allemaal gelijk en kunnen nog verder ingedeeld worden naar financiële- en strategische impact. De focus zal vooral op ‘capabilities’ met de hoge strategische impact liggen. De ‘capabilities’ of services met een lage financiële- en strategische impact bestaan vaak al in de markt en kunnen meestal eenvoudig ingekocht worden.

Voorbeeld van ECM Harvard Pilgrim Health Care

De ‘capabilities’ in het ECM zullen nu verder uitgewerkt worden in een zogenaamde Heatmap.
Een Heatmap is een diagram waarin met kleuren de prioriteit aangeven wordt. Rood geeft een hoge prioriteit en groen een lage prioriteit. De prioriteiten kun je bepalen door een waardering af te spreken en deze per ‘capability’ toe te kennen. Als je deze vervolgens vergelijkt met de gewenste waarde dan kun je uiteindelijk de prioriteit en de kleur bepalen.

3. Blue printing en Productbacklog
Met de twee voorliggende stappen is er nu een overzicht en prioriteit van business gedreven services gemaakt. Pas in deze stap wordt de overstap van de businesslogica naar de techniek gemaakt. De services moeten nu vertaald worden in een data-, applicatie- en technologie architectuur. De technische webservices en componenten moeten nu verder ingedeeld worden, maar nu naar technische- en business impact. Deze impact analyse zal weer de prioriteit en onderlinge afhankelijkheden bepalen. Met deze informatie kan een initiële productbacklog samengesteld worden.
Een SOA die bepaald is vanuit een bedrijfsstrategie zal vaak over meerdere jaren uitgesmeerd worden. Belangrijk is dat er klein en snel begonnen wordt om aan te tonen dat de webservices toegevoegde waarde gaan bieden aan de organisatie.

4. Financieel Model
De initiële prodctbacklog geeft een overzicht van alle services met prioriteit uitgezet in de tijd. Hiermee kan er een financieel model opgesteld worden. Het financiële model zal de totale looptijd van de productbacklog moeten omvatten. De investeringen voor de strategische veranderingen kunnen meestal niet in een jaar ontwikkeld worden. Het financiële model zal daarom een meerjarenplan moeten zijn.
Om te voorkomen dat het SOA-programma slachtoffer wordt van de normale jaarlijkse budgetteringen is het belangrijk om een apart budget te maken en deze jaarlijks bij te stellen.

5. Adopteer een Agile ontwikkelmethode
In de laatste stap van de Best-Practices zullen de gemaakte stappen moeten samenkomen in de ontwikkelstraat. Door de snelle marktveranderingen kunnen prioriteiten en business value snel veranderen. Maak van deze ontwikkelingen gebruik en zorg ervoor dat de ontwikkelmethodiek ook deze snelle veranderingen kan ondersteunen. Scrum is een heel goed voorbeeld van een agile ontwikkelmethodiek waarin business betrokkenheid, transparantie, flexibiliteit en korte oplevercycli op een goede manier gecombineerd worden. Scrum gaat uit van de productbacklog en zal nu een dynamische lijst van services, prioriteiten en capaciteiten planning gaan worden. Kenmerkend aan Scrum is dat er een oplevercyclus (Sprint) van een maand is gekozen. Dat betekent dat iedere maand services opgeleverd gaan worden. Het is daarmee een on-going proces op basis van de productbacklog. Een dergelijke flexibele ontwikkeling sluit veel beter aan bij het service georiënteerd denken, dit in tegenstelling tot een traditionele watervalmethode.

Conclusie
SOA moet een integraal onderdeel zijn van de gehele bedrijfsstrategie. Om dit te bereiken kan goed gebruik gemaakt worden van het gepresenteerde stappenplan. Met dit stappenplan heeft een SOA-programma de juiste focus en een grote kans om succesvol te zijn. Laat bedrijfsstrategie en ‘capabilities’ leidend zijn om de juiste services te ontdekken. Investeer in het SOA-programma met meerjarenplannen en adopteer een ‘agile’ ontwikkelmethodiek voor korte oplevercycli en flexibiliteit. Service georiënteerd denken in het gehele bedrijfsproces, daar gaat het om.